纯银管理学系列

纯银管理学系列

谈开会

2012-01-31 10:24

这是一篇全无用处的学术性文章。
春节前发了条关于开会的微博,引来吐槽几百条,激情控诉开会[查看吐槽现场]。我还可以偷偷告诉你们两件事情:
1、那些组织会议的人,很多也厌恶开会,开会开到想吐
2、很多厌恶开会的人,升任管理岗位或更换工作环境后,很快便积极组织各种会议
这是斯德哥尔摩综合症吗?
分析一下开会的积极意义。
首先对开会作一个定义,把少于4人的讨论排除在外,否则株连太广。其次,先不要搞有罪推定,假设这次会议的出发点是好的,也是有必要的,我们为什么开会?

加班不加班

2011-02-10 20:27

随着工龄增长,我一年大概有14天的年假,平时用不着,集中在春节前休了6天年假去柬埔寨旅游。为了走得洒脱一点,最后几天拼老命。平时大概在公司里待10-11个小时,最后几天待到12小时以上,回家还得继续干点活儿。

同行柬埔寨的一个姑娘是500强企业的技术主管,很不客气地说,你经常加班,说明工作方式差。我随口回了句,现在美国加班够狠的企业,第一是Facebook,第二是Apple(信息来源[李开复微博])。她愣了一下,又冷笑一下,意思是不可信啊不可信,再说这些新贵的管理水平能和我们老牌500强相比吗?

我和她不熟,再加上旅游遥远,不打算吵架,话题就此打住。

有趣的是,不久后又有个不认识的同行发了条微博,讲我去旅游的事儿,意思是我休年假去东南亚旅游,证明了什么呢?证明我好逸恶劳,活该不成气候。只有像他这样,大年初一还在工作,才算是心安理得成功在望。此君含笑挖苦道:熟悉和尊敬的某位职业经理人,你看见了贼吃肉,你没看见贼挨打。

创业与招聘

2011-01-23 21:28

上周的日志末尾提到了创业与招聘的事儿,本是随口一提,因为又有后续的日志留言与微博交流,倒是觉得,不妨摊开来多写一点。

2004年-2006年,我有过两年的创业经历,受人之托到福州去创建一家小公司,从白手起家做到40多人规模,产品也有6位数的日UV。后因遇到瓶颈而放弃,交出总经理的位置来了现在的公司。因此实战经验是有一点的。

最近跟创业的同行在微博上聊招聘的事儿,我说,这肯定不靠高薪,创业团队哪里来的高薪?创始人自己能领3000块钱生活费就不错了。对于新加入者,最多发出业内平均线的薪水,又没有公司品牌背景,一点吸引力也没有。

不靠高薪,给期权行不行呢?也不行。

大公司与风险管理

2010-12-07 09:48

常常听到有人说:“为什么A君在原来的大公司里做不出来好产品,离开之后就能做出来呢?”此话掷地有声,潜台词是,大公司管理机制真傻逼啊。

我来解释一下这个问题。大公司做项目有几个避不开的雷区:第一是前景评估,第二是资源配给,第三是风险管理。80%的挫折都栽在这上面。

首先,项目前景必须与本部门利益点一致,否则再好的项目方案也得不到支持。

其次,低效率的,但同时又是不得已的资源集中分配机制,很难保证项目能得到充足的人员配给与推广资源,更难做到合理的人才搭配。

最后,大公司必然重视风险管理。论证不充分,计划不周全的项目不可能通过审批;犯过错误,跌过跟斗的项目很容易打入冷宫;收益周期长,前期发展慢的项目几乎是必死无疑。这些道理单单从字面上看,都是绝对正确的,但你回过神再想一想,现在哪家互联网大公司在创业初始就有周全的计划,早期经营从没出过漏子,尤其能够在一两年内带来可观的收益回报?

周会经验一小枚

2010-11-28 13:28

忽然兴起,讲一讲我组织周会的经验。

我在相册每周主持两次例会,周三的策划例会,以及周五的策划运营例会。

周三例会的主要议题是策划方案的通报讨论,每位策划人员各自负责一些模块,每个模块在接近完成的时候,都拿到例会上讨论,大家提意见,经过这么一个流程再定稿。不仅集思广益,也帮助策划组内部互相了解,共享经验。

除此之外,每位策划都分配了若干个观测竞品。每个月初的第一次周三例会,大家分头讲自己跟踪的竞品,上个月发生了什么样的变化。保持对竞争对手的关注并共享资料。但最近实在太忙,这个制度没执行下去,春节前的放松时间会补一补课。

不过,根据以前的经验,也可以把这份调研工作交给经验不多的新同事(比如应届生),以调研任务代替业务培训,再让他把资料整理出来通报讲解,其他人都看看竞品在新用户眼中的形象,效果倒是满好。

周五例会更重要一些,策

闲谈招聘

2010-11-12 23:56

在广州的时候常发招聘不易的牢骚,来杭州一年半,才发觉错怪了广州。最近一年新加入8人,其中7人通过我自己的渠道找来,几乎化身为了HR。但项目进度的压力太大,抽身不易。有老同事嗤笑说:是不是你们仗着门面大,给人家开很低的薪水哦?

我说,执行职位的薪水,我们在整个行业内应该算中等偏上。

她说,奇了怪了,那怎么会招不到人?

我以前跟她在福州共事的时候,也常抱怨招聘难,小公司招聘太难。当时以为加入大公司可以高枕无忧,何其天真。事实上,在广州招聘有经验的中等水准的人还好,但独当一面的人才依旧难觅——后来看Joel谈这事儿的文章才恍然大悟。最优秀的人通常有一张高质量的业内关系网络,用不着低效率的招聘网站来找工作,主管如果仅仅依赖51job等等,当然只能找到“有经验的中等水准的人”。当然,他们也会成长,他们中的一小部分也会成长为“最优秀的人”,但一步到位地招贤纳士就得四处打听,主动上门去请。

招聘技巧一二

2010-09-26 08:20

公司组织的管理培训参加过好几场,大多是一些绝对正确的屁话,听着听着就忍不住要打起瞌睡来。因为不能动弹,大脑皮层的兴奋度又低,参加培训比整天干活儿还累。管理上遇到的难题往往来自性格缺陷,岂有听两三天课就勇猛精进的道理。但是有那么一次关于招聘的培训,醍醐灌顶吖,也是唯一一次在培训(或别的鸡汤管理文)中听到我不曾了解的道理。

这位讲师讲了两天,关键的话只有三句:第一,永远不要采用诱导式的提问;第二,也不要提出开放性过强的问题;第三,所有无法验证的问题都是无效的。这三句听上去平平无奇,其实重剑无锋,大巧不工。至少我自己之前就频频踩雷。比如我想了解一个人的抗压能力,之前多半会问:
-你怎么看待加班?
-工作量忽然增大的时候,你会怎么处理?
-当任务压力过大,感到非常辛苦的时候,你的态度是?

Shit!提出这种狗屎问题,我还指望他能有什么真实的回答。面试情

理想结构与无奈结局

2010-08-22 23:26

若干年前,曾见《霸王别姬》的一名主创人员接受采访说,这片子的编剧、美术、造型、化妆、摄影、剪接、音乐、演员、导演等等,整个主创班底都是当时业内最牛逼的人物,又能全情投入,不成功没有天理。即便换一个导演,电影也能同样放在殿堂里受后世供奉。

作为这句话的注脚,陈凯歌后来拍了《无极》。

在互联网上最重要的资源是什么呢?当然是人才。什么资源背景,市场先机,都扯鸡巴蛋。最重要的资源只有一项:人才。在项目需要的每个位置上,都有足够数量的,合适的,甚至是优秀的成员去履行好自己的职责。

拿产品项目举例,在中型以上的公司,中型以上的项目,通常需要哪些岗位配置呢?

首先是产品经理,或产品总监,他的主要工作有四项:
1、目标规划(研究市场,保证项目向着正确的方向前进,并有着合理的阶段性目标)
2、搞定资源(从人员到推广,向公司争取合理的资源供给)

周报的逻辑

2010-08-04 15:56

摘自一封内部邮件,公开也无妨。

最近新同事加入很多,按照我的要求,入职半年内需要发送周报给我,半年后自己选择是否仍需发送。这里有个看起来很愚蠢的问题。

 
为什么要发周报?
 
行业内可能大部分的人都认为,周报就是流水账,是主管显示权力的手段。最后还就真把它给搞成了一封流水账,或寥寥数语。但这是错误的理解。
 
在职场中,有一条冷酷定律,叫做“如果主管不知道你做了某件事情,相当于你就没有做过这件事情。”听上去不近人情,其实完全符合实用逻辑。工作分很多类别,有结果容易显露出来的,比如策划案;有不容易显露出来的,比如市场调研和用户维护;有重复性较强的,比如内容审核和数据统计;还有种情况是任务周期较长,在这个过程中需要让别人了解进展情况。

团队

2010-06-26 22:57

我最近心情起落比较大,如果把时间线再拉长一点,则是去年多自负,今年多自责。

时常苦恼,有时甚至暴躁。冷静下来的时候也会想,我能不能做得更好?我能不能帮助别人做得更好?

每一个团队都有它的长处,有它的短处,对于团队的缺陷首先要问自己几个问题:
1、有没有激励大家全心全意地认同和投入这个项目?
2、有没有分工合理,使每个人认同和投入自己的任务?
3、他的缺陷是否可以通过工作指导、严格督促,在半年或一年时间里自我完善?
4、他是否遇到了天性或天分上的瓶颈,在某个环节上迟迟无法突破过去?

前三个问题,根子当然都在主管身上,第四个问题其实也是主管的责任——如果这个人,或者这个团队就是做不好某一些职能,那么或者由主管自己来填这个坑,或者招聘互补性的人加入团队。若不能找到恰当的解决方法,非得赶鸭子上架,土法炼钢,当然怪主管僵化。

嫡系

2010-05-18 22:45

上次发了篇白话管理心态的日志,似乎很受欢迎,一起兴就再来一篇讲讲“嫡系”。

嫡系是一个在公司政治里出现频度很高的词汇,还是个贬义词。通常一提起这两个字,就闻到任人唯亲、党同伐异、排斥异己、拉帮结派的臭气扑面而来。“那个人为什么受重用?因为他是某某某的嫡系啦。”“我不是某某的嫡系,当然美差都轮不上我。”如此等等。

那么,在管理者眼中,自己的嫡系到底有什么好处,能给予这么多优待?

首先是忠诚,对自己的服从性强,容易接受任务,不会找茬、添乱、偷偷给使个绊子什么的,共事起来比较安全。

其次是信任,相互之间都有信任感,上司在下属面前有威信,下属的经验和能力也为上司所熟知。彼此都有深入的了解。

管理角色与执行角色

2010-05-05 11:13

我以前待的一个工作群,后来因故转变成了工作时间闲聊群,大家感情不错,我空下来的时候也常常加入一起闲聊,听到过很多抱怨。

可能大部分人都明白的一件事情是,管理角色与执行角色,在心态上有着很大的差异。难听点说是屁股决定脑袋,好听点说是不在其位不谋其政。不同的责任决定了不同的思维方式。而我在群里听大家闲聊,因为现在地位平等,放得够开,这才发现两件事情。第一是两个角色之间的心态之差深如鸿沟,很难互相谅解。第二,如果执行角色不能理解(谅解)管理心态,他也很难上升到管理角色,这和素质、能力什么的全无关系。

那什么是管理心态呢?

在我看来,管理心态意味着结果导向制。不论你怎么辩解,结果不好你就是loser,所以只好逼迫自己用尽一切手段,在哪怕不合理的环境下去达到你的目标,上司的目标,公司的目标。

辩解的边界

2010-04-25 10:40

有两个常用的词汇,一个叫因地制宜,一个叫因时制宜,其实都是一个意思。即根据环境的变量,去灵活地制定应对的方法。

在很多年的时间里,我也是这种观念的信徒,言必称“量体裁衣”。但最近两年我开始有点动摇,认为这并不是绝对性的真理——是的,从理论上来讲,它就是真理。但有时又不符合现实中的实用逻辑。

举个例子,打仗的时候,团长要求三连把某个山头给攻下来。这时三连长经过若干敌我对比分析,综合作战环境与气候变化,汇报说团长,根据我的分析结果,一个连队干不下来山头,你这个要求是不客观不合理的,请求更改命令。团长于是一枪毙了三连长,找个服从的带队去打山头。

这时,到底是团长正确,还是三连长正确呢?

审慎地回答这个问题,就要去研究三连长的分析结果是对是错。行,从司令部调个资深参谋过来研究半个月先。

在公司工作环境里,中高层主管就像那个团长,

对她说

2010-04-16 13:02

这个人是不来看我的博客的,但忽然想凌空对她说两句。

你的优点其实是很突出的,视野开阔,产品使用经验丰富,有强烈的产品热情,策划能力出色——足够胜任高级策划的职位,界面感和产品感都很棒,文笔细腻,能力全面。看上去应该是个被重用的产品人才。

但缺点也和优点一样分明,比如说服力差,韧性较低,计划性较弱,有拖拉的习惯,潜意识抵制制度化管理,对个人设计风格过分固执,不适应紧密协作,尤其是过分自我中心,很少去接近用户了解他们,甚至不能成为自己产品的用户——如果这产品不在爱好之内。

这些都不是最重要的。

最重要的是,你太容易被激怒,然后迅速地转换到一个对抗的心态。你时常处在盲目崇拜和过度对抗的两个极端里,后者远远多于前者。这使得你无法真正理解你对抗的事情,对抗的人,你只是愤怒和鄙视。

太多的愤怒和鄙视会遮住你的眼睛。

怎样带好新人

2010-03-26 08:45

最近发的几篇都比较浅,我想到哪里随手写到哪里,老鸟跳过便是。

在我的职业生涯中,带过许多新人,也乐于带新人。说好听一点是乐于助人,说难听一点是好为人师。到底接受哪个说法,取决于你对我的好感或是恶意。

因为带过许多新人,在这方面的经验很丰富,不妨总结几条出来,不仅可供他人借鉴,也可以让新人自己打印放到主管桌上,哀怨地说:你对人家好一点嘛……(美少女这样讲会有奇效)。

1、
所有新人都有一个迷惘期,同时也是他和业务,和部门的磨合期。按照豆荚的话说就是,应届生都跟初生一两个月的小狗似的,有段昏头昏脑的时间,安排什么他都做不好。但渡过去之后脑子就开窍了,活泼灵敏了起来。

不仅仅是应届生,即便有经验的新成员也需要和业务磨合,帮助他们尽快适应的方法是安排恰当的任务——何谓恰当?即侧重于信息整理的任务,先让他去观察和记忆一些业务资料,再逐步安排侧重于创造性的工作。以任务代替培训。

用人与搭配

2010-03-25 12:14

有个管理上的大道理,我听说它可能已有十几年,但却是最近两三年才深有体会。这就是用人的搭配之道。

古谚云:用人之长,则天下皆可用之人;用人之短,则天下无可用之人。诚哉斯言。随便找个应届生来,可能都明白“尺有所短寸有所长”的道理,但正如同豆荚所言:天底下最难的不是你明白什么道理,而是你做到了什么境界。大家都明白的道理,你能灵活应用,尤其能坚持到底,那你就是赢家。

我在过去几年常犯一个错误,也看见同行常犯这个错误。首先是以己推人,认为下属天然应该具备自己的某些优秀素质;其次又想,我开给你这么多薪水坐这么一个高阶的职位,就是为了让你独当一面,给我排忧解难,怎可能还让我来为你的缺陷操心?

当我有类似想法的时候,就会对下属中的较高职位者寄予期待,期待他能独当一面冲锋陷阵——但有时候他遇到了绊马索,长处虽令人满意,短脚却跳不过去。于是我大失所望,厉声督战,只见他汗流浃背,却始终无法战胜自己性格或能力上缺失的那部分。我和他一齐沮丧,各自面有煞气。

关于考核的12个忠告

2010-03-15 23:41

与考核相关,拉拉杂杂我写过不少内容,可能比较零碎,可能废话太多,绕来绕去能把人看晕。我想了一下,干脆用最直白的方式作一个总结。作为我对“考核制度”这个万恶之源的忠告。

1、
首先要明确,考核的目的并不是奖惩,而是用阶段性的奖惩为手段,达到与下属(或下属部门)进行强效沟通的效果。由于附带了重要的阶段性评价,即便平日里他置若罔闻,考核的时候也会竖起耳朵,再配合奖惩手段,就能加强训导的结果。故而考核结果最好进行当面沟通:你哪里做得好,哪里做得不好,我对你有怎样的期待和要求?上司对下级的训导在此刻讲出来,相当于开启了3倍交流经验值,相当于定期通电的管理扩音器。

2、
考核周期未必一定以季度为单位,这得参考业务周期来确定。如果重要业务的周期超过了一个季度,可能引诱下属优先处理那些季度内能完成的工作,错误地舍长线而逐短线。这时半年考核则更为妥当,比如腾讯。还有种改良方式是以季度为单位检查进度,但以半年或一年为单位来进行奖惩,比如淘宝。

有那么零零碎碎的五年时间,我一直在做媒体。08年初转型产品设计,从头组建产品部,策划-交互-用研-视觉-运营这些职能都包括进去,跟进过的大大小小新新旧旧五花八门的产品20多款。我在这个位置上待了大约15个月,按照个人习惯,做过不少制度化的组织流程尝试。今天忽来兴致,觉得过往经验也不妨拿出来讲一讲。

1、团队

▎起步
我刚受命组建产品部的时候,确定下来的人大概只有3位策划,2位视觉(兼交互),2位运营。后面才逐渐扩到三四十人。还好,第一批成员中不乏强者。起步的时候不一定摊子很大,但一定要有核心成员;或者换个说法,如果一开始找不到核心成员,你就没法顺利起步。

指望通过常规渠道很快招到人才是不可能的,常规渠道招到的9

管理的松紧

2010-02-11 00:48

管理的松紧是一个很玄妙的话题。

我去年来到杭州工作,有旧同事问我是否滋润,我说滋润啊,最满意的地方就是工作自主性很大,我可以只做自己认为是正确的事情。

这句话的背后,当然是指以前做过明知道是错,但又不得不这么干的事情。可能受迫于方向,可能受迫于考核,可能受迫于其他协作部门。

于是旧同事惊叹道,原来你那里这么快活啊。

我以前写了篇长文,叫《考核论》,谈我对于业绩考核的看法。在整个管理体系中,周期性的业绩考核属于中间层,上层为业务战略指引,下层则是林林种种的行政与业务管理制度。可能很多主管都会想:
-下属会不会走错方向?
-下属会不会偷懒懈怠?
-下属会不会管理失当?

因为担心

报功之疮

2010-01-12 21:51

在我的14年职场生涯中,曾经经历过一种特殊的公司文化:报功文化。

它的出发点是好的。希望能在员工奋力打拼过一场,并有所斩获的时候,能快速地给予鼓励和奖赏。从管理学上来说,员工行为和奖罚操作之间的时间距离越短,就越容易建立良性的条件反射。了解做好了会得到什么,做砸了会失去什么。

但这个理论绝对正确的报功制度,到后来几乎成为了一场灾难。

首先,很难拿出一个可量化的评价指标来,到底什么算功劳?什么算一级、二级、三级的功劳?基本上都靠主观判断。主观并不是问题,问题是评价者对于“报功”的背景不够了解,面对着接二连三提交上来的“报功”,由于材料有限,准确的评价很难实现,若为审核而设置严格的评测系统,成本上又未免过于奢侈。最后既不乏吹嘘隐瞒的虚报,又滋生公正不公正的扯皮。反而从报功流程里爬出来了林林种种的不和谐因素。

更要命的是,由于“报功”与考核

三板斧

2009-08-10 19:20

有这么一个愚蠢的问题经常被提起,管理的诀窍是什么?

比较常见的回答是这么8个字:“合情合理,赏罚分明”。是句典型的屁话,其“臭鼬指数”略逊于“以人为本”,“从用户需求出发”。

其实管理本身并没有太多的诀窍,大部分靠先天的性格影响,小部分靠后天的经验积累。如果说可追述总结的,有这么三点。

1、信息
我经常说,一个人做出判断是否正确,大部分时候,并不取决于他是否英明,是否公正。只要这个人掌握了判断所需的足够的信息,那么结果大致就不会错。反过来, 一个无比英明,无比公正的人,在极少的信息基础上去下判断,正确的几率也是微乎其微的。

因此,对战略的判断是否正确,取决于你掌握了多少市场信息。对策 略的判断是否正确,取决于你掌握了多少竞争信息。对组织的判断是否

策划讨论性质的会议管理,门道倒很简单,但第一是容易忘,一旦身临其境就忘光光;第二是知易行难,知道,就是做不到。

随便说几个简单的技巧吧,我自己总结的,讲给会议主持人听。

1、在会议开始前,至少提前30分钟收集议题,并向所有参加者通报详细的议题,以及预告被粗略估计的会议时间(如1-2小时)。

2、通常将每个议题控制在30分钟之内,会议总长不超过2小时,特殊情况下这二者都可以翻倍,但不能再增加。

3、多安排写黑板——就算发言者自己不写,也有人去帮他写,最起码主持人得干这个,这是会议管理的三大必杀技之一。

4、通常不要让一个人连续发言超过5分钟,极限长度可能是10分钟。

5、冷场时大大方方地点名提问,以“30秒无人出声”作为冷场鉴定标准。

6、如果遇到难题,讨论被死死卡住,便秘了,那么设定一个较短的时间(5-10分钟),超过时间就坚决搁下这个话题,下次会议再进行讨论(哪怕是一个较短的会议间隔)。

管理杂谈两则

2009-06-18 21:23

1、
权力的形式感经常是被诟病的,甚至权力本身也被诟病,视作耀武扬威的代名词。不仅基层对它不满,中层和高层也经常加入批判它的行列,觉得这样一批判,就显得自己虚怀若谷。就民主了,就不专制了。

然而就我所见,强调权力的公司,和强调民主的公司相比,前者的成功概率几乎是压倒性的优势。发生在身边的一个案例是,等级森严,有骂人文化的新浪内容部,和自诩民主、平等的网易内容部相比,新浪的执行力强很多,市场地位也高很多。

强调权力带来的往往是更大的压力,压力又转换为执行的效率。强调民主则带来活力与创造力。看上去不同性质的公司,在管理风格上有着天然的倾向性。

问题并不是这么简单。

理论上来说,强调民主会带来活力与创造力,但还有两个前提:
▎强调民主有可能会模糊责任的边界,造成“谁都负责,谁都不负责”的后果;而强调权力的同时也对责任作出了清晰的划分。

俗话说,久病成良医。最近的两年半里,我对现行考核制度的痛恨,到了一有人跟我提“考核”两个字,就要冷笑变色的地步。这可能有两个原因,一是我所在的部门恰好陷入了考核制度的暗角里,容易吃亏;二是我总在推脱,不能反省自身过失。很明显我的上级和同僚(尤其是那些考核成绩好的)倾向于后者,我和我的部门成员则倾向于前者。鉴别是非何其困难,唯一可追述的事情是,由此而激发了我不断去琢磨这个命题:为什么考核会使人觉得“不公正”,主管怎样才能做到“考核公正”?

 

1、
在别无生路的时候,去挪揄别人过去怎么样怎么样错,以至于走到今天这条绝路上,那确实没什么意思。就算是绝路,人家也要“绝路逢生”。你去指出(哪怕是严肃的)求生之路就像“骆驼过针眼”,人家也要拿出骆驼过针眼的气概来死拼到底。

这个时候口号最响亮,捷报最动听。不这么做,难道“坐以待毙”?所谓“识时务者为俊杰”,倘若认死理,确是一副书呆子的派头。就像医生对着重症晚期病人说:你快要死了。病人及其家属不仅扫兴,还要责骂这医生无能。如果另一个医生走来拍拍胸脯说:绝不放弃,与病魔抗争到底!这姿态自然就讨人喜欢。至于他下手靠不靠谱,反而不那么重要。最后无非一死,积极的争取至少是种心理安慰。

谁又能面对着自己的末路而无动于衷呢?哪怕是盲动,蠢动,心里总存有一线期待。所谓乱世多邪教,大抵如此。其实并没什么见地上的对错。这世上有冷静悲观的人,也自有热血乐观的人;有垂

过去的两年半,我在天台上有风水树的大楼里工作,获益很多。离开那个城市后,希望把积累的各种经验,凡之前未成文的部分,都作一份记录,计划里大约有10篇。

 

第一篇笔记关于管理。

 

浅谈公司管理成本

2006-08-14 12:51

  这里谈到的管理成本并非财务概念,而是指有形和无形的管理投入,博大精深,我所知亦有限。之前曾经在网络上查询了很久,没有找到相关的论述,近一年来自己管理一个小公司,对管理成本有了较多体会,抛砖于下,欢迎补充。

第一次听到管理成本这个概念是在2003年,那时我在欢乐数码做市场部经理,我提出市场部再加两个人,被行政总监一口否决。记得那时我们面对面地喊叫,“两个人的月薪加起来还不到3000元!但是我需要他们!”“管理成本呢?你到底有没有计算过管理成本还需要多少!”我们面红耳赤,到最后他不能向我解释清楚管理成本究竟为何方神圣,而我也没有得到我需要的两个名额。

那是我第一次担任有实权的部门主管职务——CBI从来没给过我实权,那时我确实还不懂什么叫管理成本。半年

 

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