何川:加入创业公司半年的一些思考

何川:加入创业公司半年的一些思考

 【编者按】本文的作者是 @正和岛何川 ,之前曾在某外资500强总部任职,半年前加入了一家创业公司。

现在,创业公司越来越多,甚至很多大公司也在内部鼓励创业意识,那么创业公司常常出现哪些问题?应该避免哪些问题?以下是我加入创业公司半年来的一些观察与思考,着重谈了内部管理与员工成长,与正在创业的朋友分享,多多指教。

一、作为创业平台,在内部管理(制度)层面应该具有哪些特质。

我想这几个问题都是需要思考且厘清的。比如内部管理对于创业公司的意义是什么?它的目标是什么?创业公司应该从哪些方面侧重管理?管理中如何充分发挥激励的作用?管理部门如何利用制度工具,提升服务满意度?最后如何量化内部管理所取得的成绩?

创业公司最大的挑战就是随时随地面临变化。 市场在变,团队在变,客户需求在变,营收规模、受众规模、团队规模都在变。 在这种情况下,创业公司的管理制度该如何设计,又如何能做到优化内部资源,激励内部团队,挑战还是蛮大的。我曾经在公司内部邮件说过, 千万别让本已付出成本的激励产生副作用 ,这就涉及到如何给员工设定一种合理的激励预期,又如何为员工创造一个预期之外的激励惊喜。既不要过多承诺,更不能在承诺方面食言。其实员工也是公司的客户。

创业公司最大的成本就是时间成本。 这个时间成本,是分摊到每个员工身上的。对于创业公司的内部管理来说,如能最大程度节约员工的时间成本?尤其创业开会这件事儿上,真是要下狠功夫思考方法,如何学会开会,正确解决问题,形成决议,是很有必要的。目前我所了解到的,很多创业公司开会时间经常超标,搞得大家都累,最后又不太聚焦,没有共识,决议很难推进。

同时,要考虑如何将公司的整体时间成本,分摊到每一个员工身上。在绩效考核上又如何能甄别一个员工是在Smart Work(SW)还是看上去很辛苦,其实绩效很低?我认为SW是内部晋升考核的重要标准。创业公司加班是不可避免的,但千万不要在员工之间弥漫着“加班与否主要看其他人走没走”的这种恶性攀比心态。这样的问题在很多公司还是存在的。

创业公司最大的优势就是迅速反应。 因为创业公司面临随时随地的变化,其在竞争中不得不靠快速反正获胜。而快速反应的前提是核心员工有充分的自主权,说白了就是决策权——人力、物力、财力等方面的决策权。放权就一定存在风险,但风险不是初衷,而初衷是通过放权来实现快速反应,极端情况下减化内部审批汇报流程。这个度很难把握,但要认清性质。就好像,我们爱一个人会付出,但付出不是我们的初衷,我们的初衷是如何让我们爱的人快乐(随便举了一个例子)。另外, 团队聚焦、集中优势兵力,也是实现快速反应的重要前提。这一点上,创业公司就要尽量简化产品线条。

创业公司最大的风险就是稳定。 稳定意味着变化的减少,变化的减少意味着某种意义上的市场、规模等方面的停滞。甚至稳定会促成停滞。我当然不是说创业公司的制度要朝令夕改,但每一个制度的设计都要精心考虑,创业阶段的第一要务是“打仗”,前端的同事们冲出去,后端的同事把供给做好, 创业阶段绝不是靠管理取胜的阶段,能少一些制度还是要少一些制度,企业文化、创始人文化的推广倒是关键。我也建议,创业公司可以引入一些比如“精益管理”的概念,着重提升员工的自身管理。而团队层面,还是充分相信团队负责人吧,打仗的时候,一把手负责制仍然是最靠谱的。

其次,创业平台的员工,应该具有哪些特质,比如从业务(专业能力)层面与协同(沟通能力)层面。

创业公司员工必备能力之协同能力。 创业阶段每一个员工都应该是基石类型的,不可或缺的,这个员工应该具备对自身业务领域的充分认知与充分自信。甚至,现在任何一个公司,在人力引入方面,专业能力都是最基本的前提。这就涉及另外一个层面—— 协同 层面。

以我曾了解到的某外资500强企业为例,总部战略会要求经理人写战略规划的时候,除了重点规划自身业务条件,还要重点规划关联业务的协同(协同甚至会占50%的权重)。虽然创业公司不可同日而语,但创业公司的员工极容易陷入单兵作战的能力。也就是说,一个合格的创业公司的员工,他的最高使命一定是成为推动公司进步的一份子,所以要从公司层面出发,考虑如何协同兄弟部门。 其实外部协同和内部提升是相辅相成的。

互联网时代创业,稍微有些规模的创业公司都面临产品条线多,这就更要求协同能力了,协同好了,才能让客户对公司产品有一个整体认知。

创业公司员工必备能力之解决问题的能力。 创业公司的员工应该有充分的业务探讨氛围,而不是八卦氛围。恕我直言,现在很多创业公司的员工,也经常探讨八卦问题,却很少直面业务问题。另外,现在有很多创业公司的核心员工是媒体出身,媒体出身的一大特点就是喜好评论——言胜于行——无论多大的事情,都敢评论,但往往也仅限于评论。当然,发现问题的能力也是媒体人的优势,眼光都很犀利。但优秀企业员工最重要的能力还是解决问题的能力。 在这方面,我不妨提出一个小的解决方案,每月专门对发现公司问题与解决公司问题的员工进行奖励。久而久之,你会看到哪些员工是真正能解决问题的。我想这个方案是可行而有益的——让善于发展问题的人,把发现的问题,传递给善于解决问题的人。把二者的优势,最大程度发挥在创业公司自身的成长上。当然,二者兼备就是可培养的领导者了。

以上仅是加入创业公司以来的一些感谢,希望对正在创业的朋友有所启发。

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