史玉柱自述如何带队伍:只认功劳 不认苦劳

史玉柱自述如何带队伍:只认功劳 不认苦劳

史玉柱

“建立团队是一个庞大的系统工程,是办企业第一重要的因素。”“ 一个企业最核心实际还是靠人,巨人重新起来,资金没有多少资金,实际上还是靠我们这批人。人确实是十分关键。”“无论投资还是创业,核心因素都是人。”……此文整理出史玉柱24年来的 10条带队伍的心得,条条经典,以飨读者。

史玉柱:

1、创业初期,股权不能分散

民营企业,创业初期,股权一定不能分散。到一定规模之后,可以股权分散,尤其上市之后,股权更应该要分散。但是,中国的民族特性决定了,早期的时候,在创业初期的时候,不能搞像五个哥们儿,每个人1/5的股份——这种公司十有九是要出事的。内部会斗争,只要情况一好转,如果公司小的时候、没赚钱的时候,大家都很好,如果一赚钱了,内部就很容易分裂。

2、团队对领导人也有考验

一个团队好不好,首先作为核心人物你的老板做得正不正,你做得不正,这个团队肯定会散掉。首先他们会观察你,第一你是不是一个斤斤计较的一个人,你大不大度,如果是一个小肚鸡肠的人,一有风吹草动,肯定就会离你而去。

第二点你对人真不真诚,你对你的部下真不真诚。如果你对你的部下内心不真诚,你会在你的言行上表现出来。

我自我感觉,我的缺点很多,但我对我的部下很真诚,这样彼此容易建立一种信任。

3、弄明白员工为什么要跟你干

作为我就要琢磨员工,他为什么要跟着我干?

感情有时候有不可替代性,除了感情因素之外,他跟着你干主要追求什么?要仔细罗列,能罗列出几十点,但我认为其中两点是最重要的:第一点收入,他个人是否改善,这个过去可能我们羞于启齿,包括我第一次创业的时候,老是用事业心、企业文化想去淡化这个,事实上是不对的。

我觉得作为一个老板心里要明白是不是大声实事求是说出来,他凭什么跟着我干,就是为了钱。

为了钱这是很正当的,我跟你干,我要获得一个好的收入,我要改善我的生活,我要提高我的生活质量。既然非常正当,就可以放在桌面上去说,在条件允许的时候应该满足他,他作出多少贡献你就应该给他多少报酬,所以上级对下级一定不能抠。员工该拿的钱一定要给他拿,除了正常该拿的钱之外,如果他有贡献的话你还是要给特殊的收益,这是第一点。

第二个追求是个人自我价值的实现,这个跟之前我说的事业心相关,他总是想个人的价值实现得到上级、同事以及同行的认可,你就要创造这样一个环境,这样一个条件,你要给他搭舞台。

4、不用空降部队

外面哪个人是个MBA毕业的,是个海归,这个人有多大本事,然后聘来做总经理,这种事我们不做。不是说他没有本事,而是中国很多企业的特点造成的。

现在回过头来看,过去十年之内,至少五年前吧,凡是用这种方式引入的,中国的企业成功概率非常小。

为什么会失败呢,固然他有可能很有本事,但是有没有本事是相对的。比如一个外科医生,在他的手术室里面,他是个人才,他跑到商店里面,要当促销人员,他可能还不如一个小学毕业的。他就不是一个人才了,他这个人才是相对的。

每个企业都有自己的特点,每个企业都有自己独特的文化。在其他的企业里面,是个人才,那只能说在那个特定环境下,是个人才。换了个环境,你就不一定是人才。

再一个,企业发展的过程中,你已经积聚一个队伍了,这个人即使是个人才,但是原来的队伍根据中国的传统文化,是不会接纳他的。你老总、董事长再怎么扶他,只要中层干部抵制他,只要内心里每个人稍微抵制点,他工作都展开不了。你再有本事,只要大家抵制你,你也没办法。但是你也不可能引进一个大海归,就把所有过去的人通通都换掉,也不可能。

另外还有一个原因呢,现在外面知名度高的说是人才的,实际上有很多也不一定是真人才。因为是真人才的人啊,往往是不爱说话。实际上,真正的人才很少说这句话“我很能干”。

我看我过去用过的人里面,真正能干的人很少说我的水平高,我怎么样,凡是直接就说我的水平很高的人,最后来看,没有一个是人才,因为他都满足了嘛。

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