雷军:如果和董明珠10亿对赌赢了 把钱分给员工和用户

雷军:如果和董明珠10亿对赌赢了 把钱分给员工和用户

昨日下午,小米创办人、董事长兼CEO雷军来到成都,为现场数百位听众带来了“小米的未来智能家庭”的精彩演讲。这也是成都商报“我看未来20年”大型公益讲座的一部分。

雷军在演讲中表示,明后年有机会进入世界500强。如果达成这个目标,也将是全球最短时间进入世界500强的企业。

小米创新在什么地方呢?在于7千万用户群的MIUI用户,这个系统的好处就是小米最大的创新点。雷军给大家举一个小例子,当你来了一个陌生电话,系统会告诉你这个电话是送货员还是中介机构,还是推销电话,还是骚扰甚至是骗子,这样你就可以选择接还是不接。

雷军总结称,小米其实是借助了海底捞的口碑模式,坚持像同仁堂(600085,股吧)一样货真价实做好产品,然后像卡斯伯和沃尔玛一样通过流程优化、模式创新做到质优价廉,这是小米的几个核心模式,这几乎就是我们互联网的七字诀,参与感、和用户做朋友、口碑营销,这就是这三家公司参考的结果。

关于与格力董事长董明珠的10亿对赌,雷军表示,“如果赢了的话,董总可以给钱,如果我收到钱的话,我一分钱都不要,我已经承诺了把这笔钱均分给小米员工和所有买过小米产品的用户。”

  以下为今天雷军演讲的全文:

主持人:尊敬的各位金沙讲坛,成都商报的新老朋友们,各位来宾,大家下午好。欢迎各位莅临由金沙讲坛办公室和成都商报联合主办的本次大型公益演讲活动,我是今天的主持人。

接下来让我们欢迎雷军先生登场,为我们带来主题为“小米的未来智能家庭”的演讲,有请。

雷军:大家好。非常高兴有机会来这里和大家一起分享我们小米的创业故事,小米是四年半前在中关村(000931,股吧)创业,刚开始的时候十来个人在一个很小的屋子里。我还记得那一天,我们十来个人一起喝了一碗小米粥就开始闹革命。很多人后来问我说你们为什么叫小米科技。我给他们说我们就是希望用小米加步枪的精神开始新一轮的创业。我还记得我们去工商局注册公司的时候,我们注册“小米科技”,他们问我们你们是不是要做新型农业,我们说是,所以我们就成了小米科技。

我们的产品是三年前,就是这个时间段上市的,正好三年时间,我们看一下这三年来我们总共只发布了6款手机,这是今年上半年的报告,三年前我们发布了小米1,就是三年前10月底上市的,两年前我们发布了小米2,去年我们发布了小米3,这中间我们发布了红米和红米Note,前不久发布了小米4,所以到今天为止四年半时间我们发布了6款手机,相当于每年只做了一款半手机。今天在市场上还在卖的只有4款手机,就是小米3、小米4、红米、红米Note。可能一般的消费者不知道这意味着什么。作为一个手机厂商,其实我想跟大家交流一下,你们所知道的除了苹果之外,绝大部分的手机巨头,每年都要做50到100款手机,你是永远没有可能记住每年他们上市的那些型号叫什么。我记得三年前我曾经做了一个回顾,我过去20年用了多少手机,每个手机是什么型号。我是一个手机发烧友,我想了三四个小时,有几部手机我就死活想不起来那个产品的型号叫什么,后来我在网上查了半天也想不起来。所以我们进入这个市场是每年做50到100款,大家信奉的叫什么战略呢?(极海战术),总有一款手机适合你,每个手机厂商都希望做50到100款适合每个人群。三年前我做手机的时候我就这样想,我能不能为做几款手机,对性能、体验非常在乎,能不能面对20到30岁理工科男生做一款手机,让他们发自内心喜欢这个东西?有这个想法我们就想把每款手机认真做好,就是这个朴素的想法。就是你少做一点事情,把这些事情做到极致就是最好的策略。我们发布小米4的时候看最初做的5款手机都爆棚,这说明什么?当你把事情做少的时候你才真正有足够的精力把它做好。

我卖的每一款手机我的包里都有,我几乎每天拿出来用用看看它好在哪里不好在哪里。红米我们去年7月份发布,到现在为止已经出了2500万只,就是已经卖了2500万只。前不久我又拿了一部量产版用,我想看看我们一年半前的手机现在用起来感受怎么样,其实用起来的效果还是觉得非常非常好。当你每年做50到100款手机的时候你不可能认真用自己的产品,如果你自己的产品没有用户,你卖给消费者的时候你不知道他们的感受是什么样的。

所以,正是因为我们很专注的只做了6款手机,达成了什么奇迹呢?

我们2011年底上市,刚上只有两个月就做到5.5亿人民币,2012年上半年、下半年我们以每半年划为一个曲线,它是一个近乎完美的增长曲线。2012年全年126亿人民币,去年全年330亿人民币,我们成为全球创业公司里面最快到10亿美金的公司,最快销售额到100亿美金的公司,它近乎像一个完美曲线一样的增长。

昨天还有几家国际权威调查机构发布了一个数字,让我自己也有意外惊喜,包括IDC发布什么数字呢?今年三季度(7-9月),小米超过三星成为中国市场的老大,并且在全球市场范围里面超过了联想、华为,成为了全球第三。我们今天想一想,三四年时间做6款手机就到了这样的业绩表现,而且今年我们预计销售额会在750亿到800亿,我觉得按照这样的增长趋势,我觉得明后年有机会进入世界500强。如果达成这个目标,也将是全球最短时间进入世界500强的企业。

那么这个业绩的背后,很多人都关心我们是怎么做到的。全世界这些知名的商业杂志和咨询公司也出了很多报告,今年3月份(反思特…英文),全球最具创新能力50强,小米排在第三位。昨天BCG(波斯顿调研公司)出的报告,小米也进入了全球最具创新力的50强。

小米创新在什么地方呢?小米到今年7月1日的时候通过销售这么大的手机,形成了一个7千万用户群的MIUI用户,这个系统的好处就是小米最大的创新点,它源于一个朴素的想法,就是我原来用诺基亚、摩托,那些手机我用了就有不方便的地方,我参与金山软件的创办有机会见到诺基亚、摩托他们全球研发的老大,他们说有什么不对可以改,他们听完以后觉得有道理,的确是那样的,可是我永远没有见到他们改过。我自己认为我不是普通的发烧友,我自己经营几千人的软件公司,我自己就在做这个,我说我提的意见肯定不是外行的意见。

所以我就在想,我能不能做一款手机,如果你有意见,告诉我,我觉得有道理,我可不可以立刻就添到我的手机里面。我就是用这样的想法开始做MIUI。我给MIUI定了一个要求,我们需要每一个星期发布一个新的版本,这样你提出的意见只要合理,我一周之内就能改。可能大家对一星期出一个操作系统没有概念,大家可能知道像Windows是5年发一个新的版本,操作系统一星期发一个版本是空前的难题,难在什么地方?如果操作系统不做足够完备的测试,万一有Bug,启动不了怎么办?几千万的手机用户就用不了手机,是这个问题。所以传统做操作系统的时候都是要花很长时间测试,所以发布周期非常长。小米最大的创新就是每周能发布一个操作,这里面有很多的技术含量。

有这个技术支撑之后可以做什么?可以在网上号召上百万人提意见,然后通过各种机制筛选出有价值的建议,把这些建议做到产品里。而且做完以后还问你这个功能怎么样,你如果觉得不好可以一版一版的改,直到你满意为止。创办四年来我们每个星期坚持不断风雨无阻的更新,一共发布了200多个版本。

我相信在座有很多人在用小米手机,应该还有更多人没有用过小米手机。有人就问我说你这个手机号在什么地方?你给我说说。其实小米在设计理念上是“集大成设计”,里面有非常多细微设计非常非常实用。我给大家举一个小例子,当你来了一个陌生电话,系统会告诉你这个电话是送货员还是中介机构,还是推销电话,还是骚扰甚至是骗子,这样你就可以选择接还是不接。假如这个陌生电话你不接,那送货员不是很麻烦吗?我们甚至可以出一个,如果是送货员,甚至有送货员叫什么,送货员的照片。这个功能最早是在小米手机上出现的。我们有了这样的功能以后,我有一次给领导汇报,谈到手机他说他最麻烦的是他的手机得72小时开机,晚上来一个骚扰电话就经常睡不好。我说这个简单,我们加一个功能,晚上睡觉的时候只接VIP电话,只定几个人可以打进来,其他的人不接通就行了。这个功能他觉得非常好。我有一次见韩寒,他说你能不能开发一个功能,只接我通讯录里的电话,我说这个好,我加了一个功能,只接通讯录里的电话。我今年年初在深圳参加IT峰会干了一个蠢事,有些人和我换名片,我就给他名片,我名片上有我电话,有一个兄弟就把我电话贴出来了,我每天要接400个电话,我就用了这个功能,只接通讯录的电话。所以我们就是这样一点一点的把各功能做进去,让你用时的体验远超你想想。

我再举一些小例子,你去星巴克你掏出手机,它弹出信息点一键就可以免费连接星巴克的免费WIFI,不用输密码。不仅仅在星巴克,在高铁、机场餐厅我们都支持,支持4万多个WIFI热点。还有包括你平时用3G、4G、2G时,运营方流量很贵,你用我们的压缩方式传输基本能为你省20%流量。所以小米不停和用户沟通中说我怎么可以改得更好用,怎么让你使用手机变得更轻松。比如大家觉得去医院看病挂号很麻烦,经常要求人,要不一大早去医院排队。我们后来做了一个超级黄页的功能,在手机里你直接打开说挂号就可以指定医院挂号,包括买高铁票、充值,我们直接通过互联网把大量的电话号码和服务直接整合到手机里。因为今天的智能手机就是一个高性能的电脑,它的处理能力其实相当可怕,我们就是把这些东西整合在一起。所以我们MIUI的设计理念是什么?易上手,很好用,看起来好看,好精通,集大成,各种各样的功能这里面都有,手机客户群非常广泛,它一定要集大成,要让用户有发现的乐趣,用着用着他就觉得有这么好的功能,要有发现的乐趣。

谈到这里我还可以给大家说一个功能,红米和红米Note很多人买回去是送给父母用。父母用的时候就会发现屏幕上的字他看不清楚,这些看起来很简单的功能他觉得很复杂,我们开发了一个极简模式,特别简单,可以让字号变大,他也可以用微信这样的移动互联网应用,老人家用这个的时候就会觉得我们这个好用,这个简单。

所以小米就是一点一滴把大家的意见汇聚在一起,其实就是最大限度的把大家的力量和智慧调动在一起做这款手机。我们做完了以后,在国际上很快就有一定的知名度,我们国际的粉丝起来之后他们帮我们在全球推广,包我们做各国的语言版本,甚至把MIUI系统移植到各种手机上,现在MIUI能支持180款手机都是这些爱好者干的,所以我们在网上汇聚了几百万人帮我们做这件事情,今天我们的产品不仅仅是小米的心血,也是数百万米粉一起贡献的作品。这种模式我们叫做“参与感”,怎么把用户拉过来和你一起做事情,首先是可以帮助你把产品做好,其次更重要的是因为用户参与了这件事情,他有很大的成就感,他会心甘情愿的帮助你把这款手机推荐给他的同学、朋友、家人、同事,他就成了小米的一分子。

我在很多的场合讲这一套东西的时候,很多人还是听不懂,说你能不能用一个更通俗的方式讲给我听!我说好!它有点相当于我党讲的“群众路线”,你就得相信群众、依赖群众,从群众中来到群众中去。如果你这么去想的时候就理解了我们一再谈的“参与感”是什么样的东西,为什么这个“参与感”有如此他的威力,我们跟消费者是朋友,我们一个小公司三四年前十来个人,什么都没有,但是我们有跟大家做朋友的态度,有愿意不断改善、快速改进的能力,我们就一步一步的火箭般的成长。

到今天为止,小米实际上形成了这么三个业务或者平台,第一就是手机硬件,第二是MIUI的软件和互联网服务的平台,第三是小米网,因为我们的手机主要是通过电商销售,这个电商还不是天猫、淘宝和京东,这个电商是小米自营的,我们主要卖小米和小米周边产品,短短三年时间就电商而言我们也成了中国第三大电商公司,除了阿里和京东之外第三大。

讲到这里,我就想做一个小小的总结。

小米到底创新在什么地方?我们四年前创办这家公司的时候我们到底心里是怎么想的?我自己参与了金山软件的创办,今天我依然是金山软件的大股东和董事长,十年前我很看好成都,金山就在成都设立了研发分布,我们现在在成都大概有几百号人,十年前我差不多每个月都来成都呆个三五天。后来互联网浪潮来以后,2000年我们办了卓越网,2004年出售给亚马逊,当时我们是中国最大的B2C电子商务公司,我自己主要是干这两件事情。

做小米网我当时是怎么想的?2007年金山上市之后我就基本上叫“退休了”,因为在金山创业那么多年特别特别辛苦,金山上市以后我觉得自己的责任和使命也到了一个阶段,希望修整一段时间。修整了几年以后,很多人都劝我是不是能再干一点事情,我自己一直没有下定决心。我40岁的时候,我觉得我是不是还是有一些梦想没有实现,我应该做一点什么。

我想跟大家分享,我觉得梦想对一个人还是非常重要的,因为有梦想的话你才能够坚持几十年不动摇,孜孜以求的去追求。我觉得改变我自己这一生的其实是一件很简单的事情,就是我在上大学一年级的时候,在图书馆看了一本书叫《硅谷之火》,那是1987年。看完《硅谷之火》之后,我记得我激动的在学校操场里面,一遍一遍的走,久久都难以抑制自己内心的激动,那本书讲的是像乔布斯这样的硅谷英雄在硅谷创业的故事,我说我出生在中国能不能办一个世界级伟大的公司,那时我念大学一年级,18岁。我说怎么让我的人生与众不同,我们中国人能不能办一个世界级伟大的公司。从那时起我就奠定了一个个人的奋斗目标,所以在大学期间就给自己定了很多很苛刻的目标,然后去达成,然后参与金山软件的创办,做了很多事情。到了40岁的时候,我发现自己与自己的梦想渐行渐远,觉得自己已经“老了”已经“退休了”。

所以在我40岁的时候,有一天从梦中醒来,我问我自己我还有没有勇气去追寻内心的梦想,当时我负担最重的是什么?是事业有所小成,而且也带了一帮兄弟们做得也不错,如果我自己创业砸了怎么办?面子上有点过不去。因为创业时间越长其实对创业越来越敬畏,觉得创业90%的公司都会关门,我觉得我自己也不例外,我说关门了多丢人。而且当时很多媒体给我封了一个“创业导师”,其实我最烦“创业导师”,我说把你封成导师你还怎么创业,所以我当时心里负担很重。

后来我想了一个小方法,一个小技巧,来解决我内心的压力。我是怎么解决的呢?我在想要不咱们低调一点,干一个小公司,反正谁也不说,打死也不说,偷偷摸摸干,干得差不多了再说这个公司是我干的。所以在初期的一年半里面其实没有几个人知道小米科技是干啥的,也不知道是谁干的,极其极其低调,在初期我们内部全是研发团队,我们只相信口碑。

我记得MIUI第一版发布的时候,我们在互联网上只找到了100个人愿意试用。因为很多人了解小米的历史是从小米手机发布之后,其实四年半前我们就跟中关村一个普通创业公司一样,做出来的产品也没有人关注,刚开始只有100人用,我说只有100个人用,我们能不能把这100个人伺候好,让他们觉得这东西好,让他们觉得好用,让他们的朋友来用,口口相传,第二个星期就有200人用,第三个星期就有400人,第四个星期就有800人用,小米手机发布的时候全球已经50万人使用了。也就是说小米手机在发布之前,出现在公众之前的时候已经有50万人的铁杆支持,所以很多人忽略了小米在初期一年半做的事情。这就是我们为什么对口碑极其在意,怎么听取意见,怎么不断迭代不断改善,慢慢来,一步步做,我们就是这样走过来的。

我在办小米的时候,我就想我们有没有机会把它办成世界上世界级的伟大公司。换句话说,我们甚至有没有可能办成百年公司,百年基业。不少企业家都在谈百年基业,金山软件干了25年,我知道百年基业是非常不容易的,尤其在中国,我甚至不相信在中国有人能干过百年。我带着这个问题研究了一下,我发现居然有公司干了百年,大家知道哪个公司干了百年?有三四家。最出名的这家叫“同仁堂”。我这一研究不要紧,发现同仁堂不是100年,是340年,跨越了几个朝代,经历了多少轮战火还能活下来,凭什么?我就很好奇凭什么!

我研究了一下,我真的觉得同仁堂能做到百年不是一件容易的事情,还真的有内在的规律。我认为同仁堂能做百年,最最重要的事情是什么?是同仁堂的创始人讲的几句话,他们老祖宗是怎么讲的呢?品位虽贵,必不敢减物力。炮制虽繁,必不敢省人工。第一句就是不要偷工减料,第二句就是工作不偷懒,这两句话合在一起就是“货真价实”。在我们今天这个社会,其实做货真价实不容易,我们原来是计划经济,现在转市场经济,全社会的诚信体系还没有真正形成,各种坑蒙拐骗的事情屡见不鲜,像毒牛奶、毒大米,恨不得什么东西都带毒似的。这些问题是怎么造成的?我觉得核心问题是我们能不能坚信“货真价实”。

我相信绝大部分的创业者和绝大部分的企业家都希望做到货真价实,那为什么他们的企业做不到百年,文化传承为什么传不下来?同仁堂还有第二句话,“修和无人见,存心有天知。”就是你做的事情没有人知道,但是上天知道。所以用这种约束力让同仁堂代代相传,秉承了“货真价实”的这种经营理念。这是我在办小米之前琢磨得最多的一家公司,给了我很大的启发。

我就想我们中国做产品给人感觉质量很差,我们中国产品便宜,为什么感觉质量很差?我们能不能竭尽全力做好产品?所以我在做小米手机的时候全部用的是最贵的原材料,最贵的供应商,最贵的组装厂。哪怕像现在卖699的红米也都是富士康生产的,可能大家不知道富士康生产意味着什么,至少对我来说加工成本贵了一倍。为什么?其实它的规律是,贵的东西绝大部分的可能性它的质量要好很多。我们到工厂和供应链看的时候,品质管理、加工细节、做工会遥遥领先。我们刚开始做手机的时候,处理器全部买的高通最贵的处理器,包括所有配置都选的最高端的。我看我们国产手机,绝大部分公司都是做几百块钱的手机,很多人是怎么便宜怎么来,我们在进入这个市场的时候,因为每一个手机都是给我自己做的,我一定要叫它好用。所以我在想,我们只有向苹果和三星学习,用全球最好的供应链、最好的原材料、最好的工厂,才有机会做出最好的手机。这句话我可以展开说得更透,只有用最好的供应商,最好的原材料,最好的加工厂,才有机会做出最好的手机。很多人就说,你们都用最好的,但是你们手机比Iphone差很远,这也没错。我去年和董明珠打赌,谁用过多少人手机,现场只有三四个人举手。现场有多少人用过小米手机?(大多数人)。这个问题在什么地方?我们和苹果的差距还真的差很远,我们需要一代一代的进步,三年前发布小米1,几个月前发布小米4,我觉得小米4已经接近国际顶级水平。并且我有足够的自信告诉大家,我觉得小米的下一代还会往前走一大步,(掌声)。

所以,我觉得第一个的观点就是说什么呢?我觉得好的品质是花钱花精力找最好的人才有机会做出来的。

我第二个参考的公司是什么呢?或者给我启发第二大的公司是什么?我有一次在机场买了一本书《海底捞你学不会》,看过的举手,我觉得我学会了,为了验证我有没有学会我还专门吃了几次海底捞,去完以后真的叹为观止。我去了海底捞以后我最震撼的是什么?海底捞的装修很一般,店的位置也很一般,但是它有一点点非常不一样的感受,它的服务员非常的热情,很亲切的笑容,让你都觉得这个餐馆真的很好。有一次吃饭我就问那个服务员,你整天那么乐干啥呢?你不就做个服务员吗?结果给人教训了一顿。人家说我40几岁的下岗女工找不到工作,海底捞一个月给我4千多,我睡觉做梦都会笑醒。那句话真给我震住了,就是海底捞对员工很好,员工在公司感觉很好的时候他对客户就完全不同。海底捞最重要的还有,就是海底捞的口碑非常强大,强大到什么程度呢?两三年前网上传海底捞挡不住。网上有一个段子,说去海底捞吃饭,吃完饭人家上了一个果盘,果盘切的西瓜,没吃完结账的时候问服务员能不能带走,服务员说不能带。其实很多餐馆都说是不能带的,结完账以后这个服务员送了整个西瓜给他,说切开的西瓜带回去不卫生,我给你整个西瓜得了。所以我每次去海底捞吃饭都想……我没有试过,大家可以去试一试……这是什么意思呢?其实它讲的是超预期,就是你要的不过就是剩下来切开的几块西瓜,人家给你整个西瓜,是不是远远超出了你的预期?

所以,口碑的核心不简单是好产品有口碑,或者又好又便宜的产品有口碑,有口碑的其实是超出消费者的预期!这一点感受我特别特别明显,我举个例子,全球酒店业最好的就是迪拜的帆船酒店,我去迪拜我第一个想到的就是帆船酒店。我去完以后,我其实觉得一般,一进去金碧辉煌,看起来很土。为啥去海底捞,跟这个七星级酒店比起来差很远,帆船酒店可是全世界最顶级的酒店。为什么呢?因为我去一个很偏僻的地方,基本没有装修的餐馆,我对它没有预期。对吧!它做的每一件事情都是超预期的,门口有免费的饮料,免费吃的东西,排队的时候还可以打扑克、剪指甲,每件事情都超预期。我到帆船酒店,全球最高档的地方的时候,我的预期已经被调得很高了,所以无论看什么我都觉得就是“一般般”。我今天回想起来也是觉得帆船酒店服务挺好,我进餐厅人家说你是不是第一次来,我说是,他说我带你参观餐厅,给我介绍他们世界各地的厨师长,还有一个是苏州去的厨师长,说是专门去的厨师长,厨师长还用中文和你交流,吃完饭结账之后还有一张纪念卡片,说你第一次来我们餐厅,我们送你一张纪念卡片。其实服务非常好,但是跟它1200美刀一晚的房费比好像没有超过预期,你比较的时候就要想怎么让客户有超其的预期,他就能帮助你传播。很多人对这一点理解不够透彻,所以我自己理解,海底捞就是和用户做朋友,超出用户预期。

我参考的第三家公司是1962年美国的一个杂货店(沃尔玛),别的杂货店每个东西要挣45%,他说我们能不能挣一半,天天平价,东西就是便宜,就是好,并且我们能不能几十年如一日天天下去。我们整个零售业的效率是很低的,中间环节很多,你去各服装公司看发现他们也不怎么挣钱,大量的效率被消化掉。沃尔玛就是说我们只挣人家一半的钱,我们怎么把公司经营好,股东有钱赚,公司有钱赚。于是它找废旧的仓库改装,总放在城市边缘处,就是因为这样很大的仓库,很偏僻,房租非常便宜,反过来使它的成本很低,它的成本很低,它就具备很强的竞争力,用了40几年,沃尔玛成为了世界营业额第一的公司。2000年后的时候,沃尔玛家族在全球富豪排行榜第6到第10全是沃尔玛家族,他有几个孩子把钱分成几份,加在一起是当时首富盖茨的3倍,他坚持天天平价。卡斯伯这个公司比沃尔玛还要厉害,他们公司的信条是我们任何商品都只赚1-14%,我们现在零售商店一般要有30%左右的毛利。卡斯伯说我们任何东西只挣1-14%,如果超过14%,需要找CEO批准,需要找董事会批准,但是在我们创办的十几年以来没有任何东西需要找CEO批准,就是它所有的东西都在1-14%,我们平均赚7%,正好打平成本,可以理解卡斯伯基本不挣你的钱。卡斯伯的面积只有沃尔玛的平均1/4不到,每一样东西有两三个品牌,都是最好的,他们只赚一点点,相当于几乎就是他们的进货价,所以看了那个东西好你觉得好你拿着就走了,不需要看价钱。有些从国外回来的人,他们几乎所有的东西都是在卡斯伯买的,他们不在中国买任何的东西。比较而言,我们中国商场买的东西都会贵好多,甚至好几倍。所以像美国这样成本这么贵的地方,他们东西能卖这么便宜,我觉得是因为高效。

我就想我们怎么做一个好的东西让中国老百姓买得起?我们手机业的成本到底消耗在什么地方?我进手机商店买手机,一进去没几个客户,八九个促销员。那房租不是成本吗?促销员不是成本吗?你每买一部手机平均100元估计给促销员和店面的,那这样下来我们的手机能不贵吗?我就在想如果我能做出一部好手机,我能不能不要渠道,不要店面,不要促销员,什么都不要,全部干掉!能不能成本价直销,甚至不上京东、淘宝,全在我自己开的一个小店,能卖多少是多少,把我的成本控制到非常低的状态里,全部通过直销。所以发布小米手机之后,我们办了mi.com,在自己网站上卖,我们同等产品做到国际品牌1/3的价钱,国内品牌的不到一半的价钱,我们的成功靠大量的模式创新做的。下一步我们要把小米网做到全球世界各地,让世界上每个人无论国家无论民族无论肤色他们都能享受来自中国的科技创新。假如我把这件事情做成就圆了我18岁的梦想,办一个世界级伟大的公司。

我们就是通过这样的方式先找了几个市场试了一下,发现奏效。找了哪些市场呢?其实还是发达地区,台湾、香港、新加坡,去完以后我们在当地都成了前三大最火的手机公司,过去的一年,你发现地方苹果普及率接近50%,大家一样用小米。我们有了自信以后,三个月前开始强攻印度。我们做台湾香港有一个好处是什么?他们当地媒体都报道了大量的小米,小米在当地有巨高的知名度,我们去印度的时候他们不一定看得起中国企业,他们从来没有听说过小米,这个很痛苦。我跟我们的总裁林斌,还有负责国际业务的副总裁(名字)商量,我说我们只有扎根印度才能赢,第二天我们副总裁就背着包袱常驻印度,我们的副总裁是我们IT产业的巨星,大家都用过安卓手机,他就是做安卓系统的人,去年11月他加盟了小米,帮小米做国际业务。我们怎么把他挖过来,这个就不展开了。他去印度,我就说你按三年前小米的模式重来一回,不需要知名度,因为好的产品,便宜的产品,超预期的产品不用广告,不要知名度,从零开始,平地起高楼。

所以跟大家分享一下,现在印度人也天天在排队买小米,经常是3秒钟5万台,4秒钟10万台,反正每周都在秒,他们跟国内一样。可能说到这里大家又骂我们说我们饥饿营销,我们除了极个别产品这样以外,绝大多数的产品都是开架销售的。小米4的确有困难,为什么?因为工业产品需要爬坡,需要调试产线、厂房,一步步爬坡,这是工业品的规律。当我们的产能上来以后我们都是开架销售的,所以我们希望一两年时间能够在印度排到市场第一。接着我们在印尼、巴西,全球大迂回,最后再做欧美,在世界范围里面“农村包围城市”。很多人说你们干吗不直捣黄龙,我觉得这里面的原因大家都很清楚,我们还是需要在全世界市场练兵,最后我们一定会拿下欧美的,因为世界这个环境里面不能缺少欧美,他们也是消费大户,我们其实就是这么布局的。

我讲到这里应该跟大家把小米讲明白了,小米其实是借助了海底捞的口碑模式,坚持像同仁堂一样货真价实做好产品,然后像卡斯伯和沃尔玛一样通过流程优化、模式创新做到质优价廉,这是小米的几个核心模式,这几乎就是我们互联网的七字诀,参与感、和用户做朋友、口碑营销,这就是这三家公司参考的结果。

我们做到今天以后,很多人又开始说小米模式看不懂,其实我说小米模式我从创办第一天就在讲,其实很简单,大家觉得学不会或者复制不了。我在今年1月份的时候,总理座谈会上我就在讲,我觉得小米模式就是用互联网思维改造传统产业,促进传统产业的转型升级。我认为小米模式是可复制的,可以大幅度提高市场竞争力。

有了这样的想法以后,其实这个想法是去年年初大家给我的压力,我说我愿意在未来的三到五年里复制100家小米,来带动整个传统产业的转型升级。这几家都是我复制的,我先说一下纸米科技,就是做充电宝,做到全球最好,全部用最高品质的电池,最高品质的工艺做工,成本价零售。去年年底。1万多mah,当时的平均价200多块,因为电芯的价钱是核心的,分国际大厂、国内一流、山寨电芯,最狠的是用回收笔记本的二手电芯,很容易爆炸。我们的电芯全部用国际大厂,如果这些电池爆炸,第一个赔的是LG、三星,电芯贵,质量有保证。我们做完了以后,多少钱?69块人民币。当时供不应求,69的充电宝都要抢,一个月接近300万只,世界第一。后来受了一点影响,有几个电池爆炸了,所有的媒体报道小米的充电宝爆炸,我们也很无辜。无辜在什么地方?因为爆炸,我们需要现场搞清楚是什么东西炸了。我们搞清楚以后全部是山寨的小米充电宝,结果网友说你们公关能力真强,只要是爆炸的都说是假的。

我们刚才讲货真价实,中国最难的就是解决假货问题。现在火车上有卖小米充电宝,大学宿舍有卖小米充电宝,广场上摆摊有卖小米充电宝,全是假的。前一段时间央视还报道小米充电宝质量不过关,结果找央视和质检总局,结果全部是假的。就是这样,纸米科技用最好的电芯,最好的工艺,今年预计销售额大概在15亿人民币。去年8月是零。小米耳机,做耳机这个公司是去年3月份创办的,去年10月份上市,今年大概10亿销售额。

只有专注,并且做到极致,你才有机会做到世界第一。现在还需要做什么呢?防伪,怎么用户做到可检测是真的还是假的,我和纸米科技的老总讲了一晚上的专注和极致,他现在一直在死磕充电宝,下一代充电宝可能还会好一大截吧。耳机也是,我们出来第一代耳机,就反复讲怎么能在耳机领域做到世界第一。极致说起来容易,做起来难。

我现在在干一件什么事情?我有一次看到地上全是线,我说我希望把插线板做好,我说所有的插线板怎么看起来这么丑,我说我想做一个像艺术品一样精致的,能放在大家床头柜、电视柜和办公桌上的插线板。而且这个插线板能不能内置手机充电器,并且是高速的充电器,能充手机和平板,这个计划我们也正在做。我有一次在中关村讲课,他们有一个插线板做到世界第二,我说这个插线办不好看,又大又蠢。怎么用做手机的方式做艺术品的方式做这个东西?大家听说过小米手环吗?国际知名品牌的手环大概卖1400到1700,我过去两年差不多全部用过,这是中科大一个博士今年创办的公司,他们原来做智能手表,原来我说智能手表不好,每天一充电,我说能不能做手环,他做一个手环,7月份的时候我真的觉得比我想象的好太多,这个手环表面用铝合金面板,它能够记载你运动、睡眠情况,除了这两点以外还有几点特别强大,它充一次电能用50-60天,洗澡游泳的时候都能带,还有它能做成身份的ID,可以用在手机解锁、支付、智能家居环境里。这么一套东西非常好,还可以刻字,我们小米之家免费提供激光刻字,可以送给朋友做纪念品。这样好的东西,成本定价79块人民币。7月份发布的时候,全场振奋,因为那个发布会来的基本都是IT业的,我们只做到国际品牌5%的价钱。小米用中国产地成本价,用中国最优质的产品,造福全世界造福全人类。所以光小米一家不够,我们应该像当年索尼代工日本整个工业一样,让中国所有产品都变得更加优质。所以我去年年初有一个计划。这就是手环,非常漂亮。这是智能血压计,送给家里的老人,有高血压的就特别好,插在手机上直接联网就直接知道你血压的情况,原来170块美金,我说这个价钱太贵,我们只卖199块。

这是最近发布的智能插座,智能摄像头,智能摄像头就是安保在家里装一个摄像头,它有几个作用。第一,它配合小米路由器可以循环一个月高清视频,而且可以远程对讲,就说小偷你别偷我们家东西了,当然这不管用。还有一个作用是看孩子,这么一个智能网络监控头大概149块,也非常便宜,这些设备都跟小米手机智能连到一起。所以我们在未来的目标是什么?从去年年初我们的目标就是带动一百家这样的企业一起成长,一起在中国做大,一起扬帆出海,成为全球企业。

在今年7月份,我们讲我们创办小米时的梦想,我说这个梦想四年前不敢讲。所以我们的梦想是什么呢?我说我们的梦想就是“心成大海”,我们要把全球看成我们的市场,我们希望带动中国企业在各自分类领域成为世界第一,这就是我们的目标。我真的没有想到只用了三年时间我们就成了世界前三,我以为明年才会做到世界前三,但是我真的相信用五到十年时间,小米手机有机会成为世界第一,而且小米所带动的周边合作伙伴,我们至少会有20个世界第一。我希望小米的这波创业对中国的影响,就像三星之于韩国,索尼之于日本,我希望小米的梦想成为中国的未来,中国越来越多的企业在全世界范围里面崛起,成为“优质平价”的代名词,让全世界享受中国科技创新的力量,我觉得这才是整个我做小米希望对社会有点帮助的地方。

所以介绍到这里,我再总结一下。我今天主要是谈的这么几个内容。

第一,我觉得小米模式的核心就是同仁堂式的货真价实,海底捞式的超预期的口碑,和沃尔玛、卡斯伯高效率的模式创新,我觉得小米模式的核心就是这三点

第二,这一套模式能够帮助传统产业转型升级,我觉得我们已经开始了,中国市场不缺产品,但是缺好产品,缺又好又便宜的产品,缺高客户体验的产品,极其稀缺,我坚信我们能带动足够的市场需求,总之我们让生活变得更美好。

我觉得互联网思维能帮助中国的传统产业转型升级,最最重要的是观念,要做优质的产品,做世界级的产品。我觉得把小米这个模式通过过去三年在中国的实践,如果扩大到世界各地的话,我觉得小米有机会成为中国的国民品牌,代表中国!

  这就是我今天讲的所有内容!谢谢大家!

主持人:谢谢雷总。今天雷总为我们分享了小米的核心,大家看到了小米带来的并不仅仅是一个产品,更多的带来的是一种革命性的产品推广、开发与营销模式,就像雷总刚才讲的一样小米也继承了“小米加步枪”、“农村包围城市”的思想。再次感谢雷总的精彩演讲。

我们提问之前大家看几款手机的图片。

雷军:这些手机很有特色,大家喜欢哪一款?

观众:第一款。

主持人:这个手机并不是哪个品牌的概念机,而是我们设计艺术家许燎原设计的。第一个问题由许燎原(身份)提出。

许燎原:我想请问雷总,手机除了功能以外,在未来激烈的竞争中小米如何获得未来的竞争优势?就是这个问题。

主持人:小米最重要的优势就是和用户做朋友,倾听用户声音,按照用户的要求改善,小米我觉得只要坚持这个特点它就一定会在世界范围内取胜,这才是小米最重要的,和用户做朋友,邀请用户参与,快速改进,这点是最关键的。

许燎原:以前是工业革命到信息革命,第三个浪潮我觉得应该是感性革命,我们所有的产品不是机械的,而是有情感的,我们未来的产品应该是感性的核心,我们每件产品都是艺术品,无论是家居、手机。

雷军:我同意你的观点。

许燎原:我希望小米手机是“移动的艺术品”。

雷军:小米的八个创始人有两个人都是设计背景,我做手机设计的时候,手机工业设计和一般产品工业设计不一样,它今天处于技术爆炸的年代,技术限制对手机设计有非常大的限制。我们遇到的最大困难在哪里?你想象到了你做不到,因为这里面的技术含量非常高,比如大家喜欢金属材质,它最大的问题是什么?天线信号。我们都想薄,带来的问题就是怎么把相机拍平。国内做得很薄的手机,它只有不到2千毫安时的电池,只能用半天,看起来很漂亮,但是不实用。所以小米的所有设计是以体验为核心的,首先一定要体验好。电池科技是属于化学领域的,过去进步速度最慢的是电池,整个IT产业进步非常快,但是电池进步非常慢,所以我们受到巨大的限制。当然在这样限制的前提下,我觉得小米作为一个创业公司,对设计是极度重视的,我希望大家一步一步看到我们的进步和进展。谢谢!

提问:双十一(关键词)

雷军:去年阿里邀请我们参加双十一,为了错峰还让我们晚半个小时开门,但是我们是最快过1亿的,全天5.5亿,第二名3.4亿,遥遥领先,畅销排行榜一到四名全是小米。我相信今年双十一,小米的表现也不会差。

提问:黄牛党(关键词)

雷军:小米任何员工私下把产品卖给黄牛党公司会非常严厉的处罚,三年前我们有一个员工卖过F码立刻被开除,我们内部在这个政策上是绝对不愿意把我们的产品卖给黄牛党的。但是黄牛党这个问题在中国也是一个很复杂的问题,他们找很多人来排队,我们跟黄牛党斗智斗勇。我们有一个专门的团队算法在防黄牛,几乎每一周都是一个战场,所以有很多的迭代。我们和所有的米粉是一样的,我们一直在竭尽全力,但是我觉得打击黄牛党最重要的是两招。第一招,加快爬坡进度,尽快满足市场需求;我们现在大部分产能都已经满足。第二,我也希望大家帮助我们拒买黄牛产品,如果大家拒绝买黄牛的产品,黄牛的产品就不会有市场,他就不会加你500块钱,可能得稍微等一个月。为了防黄牛我们也开通了预售系统,等三四周就能收到。我们最近在探讨怎么解决小米网的购买体验问题,使购买变得更容易。我一直谈扩产,我们每个月生产六七百万部手机,大家还在抱怨,我们也觉得很委屈。

提问:上市(关键词)

雷军:我们现在已经有四家上市公司,我对上市公司的利弊很了解,我觉得它的弊端就是时管理者只考虑眼前的营收,对长远的计划无暇顾及,小米在快速成长,我一直对小米内部和外部都讲五年之内不考虑上市,过去四年多我们这么讲,今天我们依然这么讲。我觉得我们想把小米干成一个伟大的公司,我觉得上市只是这里面的一个台阶而已,或者一个过程而已。你上市以后不是还需要继续做企业吗!而且上市需要融钱,以小米的融资能力很轻松就能做到,无论是股权融资还是债权融资。前天华尔街时报报道,小米再次打破一个记录,29家国际银团借小米10亿美金,利息很低,我们用很低的利息发债,我们有高效的融资能力。这里面跟我这些年做的投资相关,我对投资者、投资机构他们怎么想的特别了解,也知道怎么做一个好的企业,能得到资本的青睐,这个不属于今天的话题。所以我自己觉得,如果小米能够像阿里一样14年后上市的话,我觉得完成一家伟大的公司。

主持人:阿里是14年,但是它毕竟已经上市了,你不担心吗?

雷军:我们还可以等10年才是14年。

主持人:你不关心管理层对你有所抱怨吗?

雷军:不上市我们也能对管理层和员工提供很强的激励性和待遇,我们提倡快乐工作,小米的工作氛围非常愉快,回报机制也很好,如果大家有兴趣加入小米我可以私下谈。我们的副总裁这样世界级的巨星都愿意选择小米,小米没有优厚的条件他会来吗?尤其离开硅谷来到雾霾重重的北京,这需要多大的吸引力?大家可以想想。

提问:10亿对赌(关键词)

雷军:你们觉得胜率是多少?

观众:百分之百。

雷军:我们还是悠着点,如果我们赢了的话,董总可以给钱,如果我收到钱的话,我一分钱都不要,我已经承诺了把这笔钱均分给小米员工和所有买过小米产品的用户。

提问:实体店(关键词)

雷军:我们很纠结,但是我们可以肯定的是,我们不会采取传统的渠道模式和传统的店面模式,我们考虑的是我们到底要不要办像苹果店那样的旗舰店来做形象展示和产品体验,这点我们的确在考虑,但是我不想做传统的零售店。如果我要做传统零售店的话,我觉得小米现在的零售价大概要再加30-40%,无论流程怎么优化我们价钱都要涨30-40%,我相信这不是大家愿意的。所以回过头来,我们还是应该扩大产能,鼓励大家从网上直接下订单,我们现在只要有货的前提下,90%以上的订单24小时之内能预约,今天订明天一定能送。

提问:真爱(关键词)

雷军:我觉得小米信奉的是独立不兼容战略,因为今天的“BAT”格局形成之后大家都要站队,小米不站队,小米希望把朋友弄得多多的,敌人弄得少少的,所以尽可能跟足够多的合作伙伴结盟,我们愿意跟富士康合作,我们愿意跟百度合作,同样我们也愿意和阿里和腾讯合作,跟这个世界上的强者合作,给用户提供高品质的产品,这才是我最关心的事情。

提问:生态模式(关键词)

雷军:我希望有一天你掏小米手机,你家里所有智能设备都连在一起,一切都在你的掌握之中,使你的生活变得更容易,你回家不用掏钥匙门就开了,灯就亮了,音乐开始响起来,整个生活变得非常舒服,这是我们整个推进的生态链计划。刚才讲的复制100个小米计划,这个计划和我们生态链计划是完全重合的,因为只有这样我才能带动,我们组成一个航空母舰舰队,把它全部有效的组合在一块,全部用小米手机可控制、可管理、可存储,让生活变得更容易。我们回头会专门办一次发布会介绍小米的智能生活,如果没有视频没有产品演示可能大家很难理解,但是这个正是我们在全力解决的,我们觉得手机就是随身带的电脑,怎么用这个电脑管理你的生活,管理你的工作,让生活和工作都变得很轻松,这是我们正在追求的东西。

谢谢大家!

(完)

  采访实录:

今天下午,小米创办人、董事长兼CEO雷军来到成都,为现场数百位听众带来了“小米的未来智能家庭”的精彩演讲。

演讲结束后,雷军接受了《每日经济新闻(博客,微博)》和《成都商报》记者的共同采访,他表示,“一不小心成了世界前三,这不是吹牛。”雷军还谈到了小米的国际化战略,从东南亚国家迂回战术打到欧美;围绕小米生态链的投资逻辑等等。

  以下是原汁原味的采访对话全文:

记者:雷总,您刚才讲到国际化,除了刚才你说的农村包围城市的打法,咱们国际化有没有具体的动作,包括在其他的市场?

雷军:我们现在进入了6个市场,台湾、香港、新加坡、马来西亚、印度、印尼。进入6个市场以后过去六年是摸索阶段,我们确定的第一个战略是在核心市场取得核心优势,我们选择印度,我们希望能够三年成为印度的老大。我们国际化的过程中也遇到非常多的挑战,印度空军禁止用小米手机,一会儿说谣传,把人的神经都整得莫名其妙。

记者:印度有没有建厂和数据中心的计划?

雷军:为了适应国际市场需要,第一就是高度重视保护用户隐私,促进数据本地化。本如说我们以后进入这些国家,我们数据都存当地,当然它需要一个过程,雨果.巴拉已经宣布印度的数据会存在印度,在印度设立数据中心。第二,我们也会推动合作伙伴在印度设厂,我们自己不做工厂,我们会推进合作伙伴在印度做工厂帮助我们在印度实现本地化。所以一方面我们要谈国际化,一方面我们要谈在各具体国家和区域的本地化,所以国际化的同时又是一个本地化的过程,这些我们都希望借助互联网手段把渠道缩短,我们在各地都希望借助电商直销模式。

记者:国际市场会不会打算运营粉丝,定价策略会不会有所改变?

雷军:我们希望能够坚持接近成本定价,我们的利润来源,未来的利润来源主要是来源于服务的增值收入、配件收入、衍生品收入和大规模生产以后带来的规模化收入。

记者:粉丝这块在国际市场会做吗?

雷军:当然。我们世界各地去的第一招就是先开粉丝大会,粉丝先行,我们今天的粉丝已经拓展到几十个国家,我前天在网上看还有在韩国的电商,好像小米也排在前面,在意大利也排在前面,这是国际黄牛的功劳,已经帮我们在全球各地攻城略地。

记者:你刚才说把雨果.巴拉从谷歌挖过来很不容易,能不能讲讲其中的细节?

雷军:我们创办第一天雨果.巴拉就非常了解我们的进度,我们有不少同事来自谷歌,我们用了一年半说服他加入小米,他同意以后希望在硅谷工作,但是我们用了一年半说服他到北京工作。为什么到北京工作?因为我们还是希望他能在总部工作,能对我们带来足够大的价值。说服一个外国人到北京工作还是很不容易的。

记者:你觉得吸引他最大的因素是什么?

雷军:我觉得首先还是小米全球化的梦想。因为雨果.巴拉是巴西人,在MIT念本科和博士,然后在谷歌工作,怎么能够创办一个像谷歌一样伟大的全球化公司对他有巨大的吸引力,因为他已经在硅谷取得了很高的成就,如果他还有中国的经验,对他的人生来讲才是完整的和有挑战的。

记者:之前小米创始人刘××到谷歌闭关一年,你能不能透露他闭关做什么东西?

雷军:这个就不能说了。

记者:这几天锤子手机出了问题,供应链出现了问题,我想请问小米在发展初期有没有遭遇同样的困难,或者你认为他还是其他地方出了问题?

雷军:硬件创业公司初期都会受到非常大的供应链的困难和问题,这在小米的初期也遇到了同样的困难,我记得三年前这个时候我们每天只能供应一千台,真的每天被骂得要死,收了三十万订单,每天交付一千台,这真的把人整崩溃了。我觉得每家硬件创业公司在初期都有巨大的压力,我希望大家都能挺过这个阶段迎来规模化的一天。

记者:雷总,小米未来怎么保证硬件上的优势呢?

雷军:我觉得最重要的还是倾听用户的声音,和用户一起做产品提供高客户体验的产品,这才是问题的本质,就是产品得好。像每一款产品我们都下了很大工夫,做红米这款千元机我们做了一年多时间,有一款做完了放弃了,当时影响40万订单,损失极为巨大,我们觉得体验不好不要了,又重新做。我今天用红米4G,我觉得挺好,699的机器挺好。我移动用的红米,联通用的小米4。我觉得你把产品做好还是关键,小米做了6款手机,每个手机我自己用了很长时间,好在哪里不好在哪里我一清二楚,如果产品多了你顾不过来你很难把产品做好。

记者:雷总我请教一个超乎预期的问题,小米电脑和小米电动车有的用户比较关心,我们有没有研发计划或者已经成型?

雷军:小米过去的几年发展很快,小米自身聚焦在三个产品方向,就是手机部门做手机平板,电视部门做电视和盒子,智能家居部门做路由器,其他产品合作伙伴做,我们自己只聚焦三个产品,聚焦还是做好产品的关键,我觉得小米还是要踏踏实实把已有的几个方向做到世界上,现在已经第三,还能不能有一两个产品干到世界第一?我觉得这是我们最关心的话题。

记者:未来还是坚持自己做这三个类型的产品,不会再做更多的扩展?

雷军:我们有一个新的产品在酝酿,可能还需要时间,但是我们会稳打稳扎,一个一个把产品做好,我们每个产品领域里面都有一支完整团队步步为营脚踏实地的推进。

记者:你刚才讲到硬件生态链,硬件这块我们很多产品和其他厂商合作,咱们在生态链上的利益分配你怎么保证它均衡分配?

雷军:我觉得我们遵守市场原则,反正双方都觉得好的合作就是一个均衡合作。

记者:大家都赚钱。

雷军:我觉得我们现在合作伙伴都非常非常开心。

记者:雷总你提到IDC的报告,它其中有一句话,发达市场智能手机的增长是个位数,你觉不觉得智能手机的发展已经迎来饱和,你怎么看这个问题?

雷军:发达国家我觉得是饱和了,但是手机再饱和,两到三年也会换机。所以我觉得小米的增长还是非常迅猛的,就是我不认为这会影响小米的增长。

记者:这是不是我们像印度发展?

雷军:印度是三年前的中国市场,处在爆发期。

记者:但是印度的网络是全球倒数第一。

雷军:它几乎跳过PC互联网,直接进入移动互联网,大家都用手机上网。

记者:PC上网很慢,但是移动互联网很快?

雷军:移动互联很普及,不能说很快,他们现在3G、4G刚刚开始。

记者:小米三四年发展这么快,让全世界瞠目,现在移动互联的新经济发展很快,而且我知道从业人取得辉煌成果的同时都有一种与生俱来的危机感,我不知道雷总有没有,如果有这种危机你认为会来自哪个方面?

雷军:我觉得这个行业发展很快,变化很快,大家都有危机。我觉得小米的压力源于三个问题,第一个问题就是怎么能,其实我们的产能在不断扩产,但是怎么能满足人民群众日益增长的用户需求,原来一个月卖1万台,大家说我饥饿营销,期货营销,我认了,现在一个月六七百万,大家还在说,就弄得你很焦虑,你弄成全球第三,大家还说你故意的饥饿营销。我再翻一倍够不够?我不知道!所以我们现在最痛苦的问题是不断扩产。

好,第二个问题,不断扩产以后风险越来越大,怎么保证产品品质?这就是我为什么选择全球第一的富士康制作。我们第二家供应商英华达也是全球第五,包括推进全自动化生产,提高生产过程自动化程度,因为越自动化做工和质量越有保证,第二个问题是怎么保证质量。第三,怎么越精准预测销量。因为我们的单品多了以后,有关各制式各型号,怎么能提高库存周转。因为客户随时要有卖的,你还是要有适当库存,这个库存你要处理好。因为我们的利润极其微薄,我们跟传统手机公司不一样,我们利润非常薄。所以要获得一个健康成长的话,这点也很关键。所以我们这块,就是竞争压力,各行业竞争压力最高的估计就是手机行业,产品升级快,全是世界级比拼,全球大哥都在中国一起比拼。前面有苹果三星,后面有联想华为,这都是500强,都是顶级企业,小米在里面怎么能活下去?我其实是不焦虑的,我不焦虑的方法就是我只要认认真真把事情做好,这东西就能成,焦虑也没用。

记者:你神清气爽的样子在互联网企业老大里面罕见,仅有。

雷军:关键我觉得你有很大的愿景,我们没有KPI,做什么都好,自我激励,干什么都好,我们真是一不小心成了世界前三,这不是吹牛,我们没有把世界前三作为这个目标的。

记者:你是今天才知道这个消息的不?

雷军:昨天。我认为明年我们才会世界第三,结果今年第三季度就第三,小米的速度超出我们的想象,我们还需要稳打稳扎,最重要的是高度务实把产品做好和让用户满意,这是最关键的。

记者:雷总,创业公司这块,你在成都除了金山软件,还有没有投其他的创业公司?

雷军:我们还投了一个“车来了”,在成都做公共汽车这块的APP。

记者:雷总你做投资这么多年,你在获得资本青睐这方面比较了解,能不能给创业公司一些建议,怎么获得资本的关注?

雷军:这好像很难一句话回答,我在五年前写过一篇博客,就是挑选创业公司的十个标准,大家可以参考一下。因为我原来自己创业的时候融资很差,干金山没有借助资本杠杆,融资也没有几回,觉得融资很邪乎,后来就想搞清楚投资怎么想,我后来想了十个标准,你要尽量符合足够过的标准。

记者:有没有最重要的点?

雷军:重要的投资者看公司不是公司能值多少钱,是公司未来能挣多少钱,这是巨大思维角度的不一样,比如说去年9月,小米的估值过100亿美金,怎么都算不明白怎么值这么多,我也算不明白,但是投资者认为投小米将来能挣足够多的钱,把风险因素算进去觉得现在值100亿美金。小米手机一部没卖的时候做价10亿美金,卖60万部的时候做价40亿美金,所以是一步步来的。投资,就是看未来有没有机会在五到七年挣到十倍,我不关心你今天值多少钱,只要让我相信未来五到七年能挣十倍,我投进去的钱就可以反算成价钱。

记者:这也是你投资的?

雷军:这就是VC的基石。如果你有很大概率未来五到十年做到10亿美金,你今天就可以做价千万,给人10%股份,VC就是这样的游戏。你的期望很高,投资者觉得你不值那么多钱你就很难融到钱。

记者:雷总你现在投资重点关注哪些领域?

雷军:今天我主要是关注小米生态链的建设,投资对我们来说只是工具和手段,更重要的是用资本的力量来帮助小米建立完善的软件、硬件服务的生态链,还有内容的生态链,所以整个是围绕建立生态链来投资的,投资只是手段,是一种实现小米生态链的手段,所以大家看到我们好像天天都在投资,每天都在报道,我总结一句就是围绕小米生态链投资,只要小米起来了生态链就能成,生态链的核心是帮助小米业务成长。

记者:小米生态链现在围绕智能家居这块吗?

雷军:很多,我们已经投了66家公司。

记者:主要是哪些领域?

雷军:就是智能硬件、软件、互联网服务、内容。比如我刚才讲的电话,目前国内做得最好的,识别位置电话号码叫电话帮做得最好,免费WIFI接入最好的迈外迪就是我们投资的。

记者:雷总,听说你投资的WeMedia这个自媒体的营销联盟,这是不是小米生态链的一环?

雷军:我没有投。

记者:你怎么看公众微信号这块?很多媒体也非常热衷搞公众微信号,你怎么评价?

雷军:我觉得这是一个发展趋势,发展的趋势,就是你怎么能加强跟你读者之间的联系和衔接。

记者:你觉得它的商业前景怎么样?

雷军:做互联网它首先想的是怎么拥有用户,它分几步走,第一,拥有用户,拥有用户和流量以后再想流量怎么变现,是分两部走,出去没有第一步就没有第二步,第一步完成了也不一定有第二步,所以先要把第一步走通。公众号是走第一步,第一步完了以后怎么走第二步,还是有人做到了,这个领域做得最成功的是逻辑思维,罗振宇也是媒体的,他讲45分钟故事,我跑步的时候听45分钟。他觉得是媒体人基于媒体的模式创新。

记者:你刚才说生态链中有一个环节是内容,内容这块是怎么设计的?

雷军:我们不做内容,但是大家不能为了电视买电视,那没有内容电视有什么用?所以内容产业对我们很关键,我们要促进内容产业的进步。

记者:你会投资内容生产方面的公司吗?投资媒体还是什么?

雷军:当然,媒体在我看来只是内容的一部分。我们现在首要关心的是视频内容,因为跟我们做手机、平板、电视、盒子,都跟视频内容相关,所以我们现在最关心的是视频内容产业,前段时间我们投了华策,华策是最大的电视剧,我们核心诉求是建立产业链。

记者:李总你今天穿的衬衫是凡客今年8月发布的那款吗?

雷军:是。

记者:多少钱一价?

雷军:129。现在涨到169了。

记者:凡客现在是不是在照搬小米的模式?现在发展怎么样?

雷军:这个思考过程挺奇怪,凡客这个主意是我跟陈年一起商量的,做到一个阶段,反正我办小米的时候我是觉得我在做凡客版小米,后来他们说要做小米版凡客,我就很晕。我后来发现我理解的凡客跟陈年理解的凡客不一样,我们初期办凡客的时候对品质要求也是很有追求的,包括我们的包装很漂亮,里面的玻璃纸,跟所有的衬衣厂,我讲的话和今天讲的话可能是一样的,但是他们执行的时候可能产品质量越来越差。

我去年跟陈年深谈过几次,我跟他说我觉得凡客可能犯了一堆的错误,但是真正的错误是对产品缺少敬畏之心,找几个采购,找几个服装生产厂就干了,大家有一个误解觉得这个产品就是服装厂干的,其实不是,好像这个产品就是某个代工厂干的,其实不是。因为产品是你设计管控,就像这个楼不仅仅是包工队干的,一定有设计,有业主在里面盯着,每个环节怎么做,对吧。所以我觉得,后来我们发现这两个模式最大的差距是对产品的敬畏之心,就是看起来做一件衬衣真的极容易,做好极难。我们觉得做好了,发布了一款衬衣,我们觉得做到顶级了,现在卖169的衬衣,结果拿给(记过无)一看,日本的衬衣做得穿起来极贴身极好,我们衬衣总是觉得不对劲,后来我们请很多日本人做顾问帮我们设计,长期合作。

我自己觉得衣服里面最难做的是衬衣,看起来简单,做起来很难。我确信凡客的这169的衬衣应该能秒掉国内所有品牌的衬衣,国际品牌的就算了,国内全秒,大家可以试一下,我确认一定会超预期。小米模式之所以能活下去,小米模式,我不知道,狗屎运,正好赶上中国智能手机换代,有巨大的规模。我觉得衬衣做及格了,做到优秀还需要时间。其他的产品都达到了很高的标准,但是我觉得到真正优质的标准还有差距,我就跟陈年说你做好一件衬衣,做好一件T恤,做好一双鞋、一条牛仔户,每个月能不能每一种卖100万条、1000万条就可以了。

记者:就是一件衬衣也让他们改两三百遍。

雷军:差不多。

记者:小米能有今天的成功跟富士康代工离不开,是不是?

雷军:找优秀代工是很重要的,但是产品是你自己的,设计、研发都是关键的。

记者:您的极简主义也是和乔布斯很雷同,您是受他的影响,还是您觉得在极简主义上能给你带来生机?

雷军:我觉得不是极简,是我们谈的互联网的专注,专注的核心就是少,尽量少干事情,你看到我们只发6款手机,内部可能做了几十款手机,可是那些手机没有达到标准你上市干吗?我们传统的手机长一年搞50款、100款,每年的工作报告就是上多少款,而不是卖多少台手机。我说搞好卖2500万只顶多少单款,我们红米还是最畅销的手机。这个产品搞好就行,你真的在乎各种型号吗?你要的就是一款好手机。因为我自己也是工程师,做了25年,我自己也走过一段弯路,初期我们极其强调客户体验,早其WPS成功什么体验都没有,红遍大江南北,我们跟微软学习学坏了,2007年我退休了,我仔细想了想自己过去16、17年的工作经历,我还是回到了客户第一、口碑至上,起其重视产品研发。

我们这次创办小米的八个人全部是研发背景的,都是平均20年经验,五个海龟加三个土鳖,土洋结合,平均20年工作经验和学习经验,平均年龄43岁,属于7个老男人创业,实际上对产品和研发的重视到了无以复加。大家批评我们的时候,我觉得大家不能谅解我们在初期做一个小公司,在做这么复杂,竞争如此激烈领域里面不得不有的妥协,为了品质。大家看到我们这三年产品进步很快,如果一上来定一个巨高的标准,根本做不到,可能搞死了。上来我只做了一个标准,就是全球速度最快,小米手机就是要快,我们只抓一点,我们都兑现了,我们速度快。因为你创业的时候你要做好手机要求很多,你一上来你能做到吗,做不到。所以要专注在一两个点突破,小米的第一个突破点就是速度最高,配置最快,跟顶级供应商合作。最近两年我们在抓做工,抓品质,抓设计,我觉得是一代一代迭代的,这就是小米走过来的路,它极其强调专注,少做事情。

我以前在金山强调聪明加勤奋天下无敌,比人聪明的人比你更勤奋,这是金山自我激励。但是今天我们强调少做事情,因为少做事情你精力可以腾出来把应该做的事情做好,天天看竞争对手干什么,每天很焦虑,焦虑完了有什么用,一不小心就被竞争对手带到沟里去,你想清楚做什么,做最核心的事情,周边的事情交给别人做,相信别人。所以小米是很轻的模式,做到今天这样的规模,小米只有7500人,5千人是基础无团队,2500人里有2000人研发团队,所以结构非常轻。我们这么大营业额和规模的企业当中人数是最少的,我们永远在追求很轻的模式,如果我们追求50款、100款,可能得好几万人,效益不一定有今天好,所以少做事情是王道。

这一点上,我觉得我们是走过弯路的,我们早期只做WPS,极其重视产品。1996年差点被微软挤关门,觉得微软是王道,就走了一些弯路,回来再想,互联网以后更讲话我们专注、极致、口碑这种想法。2008年我做小米之前就总结了互联网的七字诀,我觉得这是转型互联网的法宝,互联网本身是一种价值观和方法论。互联网是一种价值观和方法论,不一定是技术手段。你按这种模式考虑传统产业转型的时候,你会发现能做出互联网一样的轻盈模式,我们的工厂、供应链组织各方面的复杂度一样,我们没有销售点,我们有15家全资小米售后服务点。

记者:雷总,我们明年能不能卖到1亿台的目标?

雷军:小米没有KPI,小米没有目标的公司,1亿台是我们给市场的导引。到今天为止没有任何人信,我也不理解他们为什么不信,我们为什么要导引呢?因为我们要给供应链一个目标,就是你要按这个方式准备产能。我觉得1亿台把握不难。

记者:今年6千万台的目标应该没有问题吧?

雷军:99%没有问题,今年应该在6500万到7000万只。

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